○
千葉国男君 よろしくお願いしたいと思います。
平成十四年度白書に、
農協改革の取組の成功した事例として静岡県浜松市の
農協の取組が紹介されております。浜松は
平成七年に
合併し、
組合員数六万二千人、職員数千五百人が、
改革の計画を立て、七段階に分けて取組をしてきたと。その
改革の第一段階は、まず職員の意識
改革に取り組み、一人一人が能力向上に挑戦をしたと。第二段階では、
赤字のAコープ、ガソリンスタンド、自動車整備工場を独立採算制として
子会社化を図ったと。そのうち、Aコープは七店舗のうち二店舗を閉鎖し、かつて三億円の
赤字があったものを一億円に、黒字に転換をしたと。第三段階では、採算の合わない家電
事業から思い切って完全撤退した。第四段階では、肥料、
資材等の配送
事業を取りやめ、民間企業への委託をしたと。第五段階では、農機具センター、ライスセンターの統廃合に取り組んだ。第六段階として、全体的な人件費を含めた
コスト削減に取り組んだ。第七段階として、土地の成分あるいは残留農薬の分析のための最新式の機械の導入に取り組んだ。こういう、いろいろ計画、具体的な課題を定めて、克服のためのスケジュール闘争を明確にしてこの
改革に取り組んできております。
農協改革を達成するための
一つとして、
統合により
拡大した
全農の
事業、
組織の
効率化、スリム化、
子会社の整理
統合等、
事業、
組織の再構築に向けた
指導徹底を挙げておりますが、そういう意味で、この浜松の
農協の事例は
改革の基本のモデル型として
認識してもよいのではないかと思っております。
私も、今回、福島に行ったときに、この第七段階までのモデルに合わせて、こちらのガソリンスタンドはどうなっていますかとか、
一つ一つ、この浜松をモデルにしてチェックをさせていただきました。その結果、福島の
農協も、こうした参考例を基本にして自分の
農協をしっかりと分析をし企業努力を続けているなと、こういうふうな実感できる成果を上げておりまして、そういう意味で、全体的な大きな
改革をしろ
改革しろと言うんじゃなくて、逆に、こういうところはどうなっているんだという具体的な事例を通して
改革のモデルケースにしていった方が、そういう意味では浜松の例がいいんではないかと、こう思いますが、いかがでしょうか。