○平木大作君 これ、まさにハンズオンの
部分になってくると思うんですけれ
ども、この
現場での指導あるいは専門家による助言というのは本当に大事だと思っています。
私自身も、実は一度だけ、ある
企業から、大
企業なんですけれ
ども、BCPの
策定手伝ってほしいと言われて一緒にやったことがあります。これ、一つストーリーがありまして、実は、これまでその
企業というのはデータセンターですとかコールセンターみたいなものを
事業の拡大に合わせて次々にいろんなところに造ってきていたんですね。でも、やっぱりこれは効率が悪いということで、一か所にまとめようということで、実は仙台の方に千席ぐらいあるコールセンターとデータセンターを兼備したような形の最新のものを建てる、造るということを取締役会で決議をした。その翌週にあの
東日本大震災が起きてしまったということで、もう一回ちょっとゼロから、そもそもどこに何建てたらいいか分からないから一緒に
考えてくれというふうに言われまして、私もこれ、大きなチームをつくって実はやらせていただきました。
とても私自身もいい経験になったんですけれ
ども、すごくざっくり言うと、二つやっぱり判断しなきゃいけないことがあって、一つは、セキュリティーですとかあるいはリスク管理の専門家の方に入っていただいて、いかにしてこのリスクをちゃんと分散するか、あるいはレジリエンスを高めるのかということで、いわゆる
強靱化、複線化、冗長化みたいなことをやっていくわけです。ただ、多くの
企業にとって同じデータを全部ミラーリングして東京と大阪と一個ずつ置きましょうみたいなことはコスト的に見合いませんから、ある意味、こういういろんなメニューが並んでいる中で、コストと見合いをしてどこまで複線化、冗長化等を進めていくのか、
強靱化やるのかという、そういう判断をしていただくというのが一つ。
もう一つは、これやっぱり
事業戦略の専門家も必要で、私もどちらかというとそちらの側から助言をさせていただいたわけでありますけれ
ども、結局、
被災をしたときにリソースがいろいろ限られると。これまで五人で回していたところを三人しかいないとか、
設備が一個ダウンしている、こういうときに結局、
経営者の判断としては、どの
事業を生かしてどの
事業をある意味、捨てるのかという判断を迫られるわけであります。あるいは、一旦落ちちゃったものを何時間以内に復旧するのかみたいな手当てを様々なシナリオを描きながら作っていくというわけでありまして、ここはもう高度な経営の優先順位付けというのをやっていかなきゃいけない。
いずれも、多分、自前でやってくださいと言われてやっぱり私できるものじゃないなと思っています。大
企業だからそれは特殊でしょうということもあるかもしれませんが、これ、
企業の規模が小さかったとしても、やらなきゃいけない判断は実は一緒でありまして、そういう意味でいくと、いかにこの外部の目でしっかり検証していただいて不断に見直すかということが私とても大事だと思っております。
ここで、まさに、ちょっと次の問いに行くわけでありますけれ
ども、結局、この
サプライチェーン全体の
事業継続力の強化を検討するときに、やはり親
事業者の存在ってとても大事なわけですね。
これ、午前中の
質疑の中でもあったわけでありますけれ
ども、今回の
法律の中身でいきますと、これは
中小企業の経営強化法でありますから、条文的には三条二項のところに、親
事業者というのはある意味、
中小企業を取り巻く
関係者の中の一つとして協力するという位置付けになっているわけでありますけれ
ども、一方で、この
サプライチェーン全体を見たときに、やっぱり親
事業者の位置付けというのは、さっき申し上げたような外部の
知見を活用できるですとか、様々なこれまでの経験みたいなものの蓄積があるという中にあって、まさに
災害時にリソースのやり取りをする、連絡取り合う、
被害状況を確認する、
把握する、様々なところで実は
中心的な
役割を果たしていただかなければいけないわけでありまして、これは是非とも
政府からも改めて親
事業者に対してしっかりとした
取組を訴えていただきたいと思いますが、
大臣、いかがでしょうか。