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参考人(
生田正治君)
日本郵政公社の
生田でございます。
まず、
経営の一端についてお話し申し上げたいと思いますが、
経営のやり方といたしまして、
経営ビジョンというものをまず出しました。その「真っ向サービス」で集約されるんですけれ
ども、全国のお客様という表現を取っておりますけれ
ども、全国の国民の皆様方に少しでも良いサービスをと、それから二番目に、三事業及び、各々及び、まとめて、公社まとめて健全な
経営基盤をつくると、それから三番目に、働く職員に将来展望と働きがいを、こういうのを作りまして、それを今追求している真っ最中であるということをまず申し上げたいと思います。
公社、一期四年、これを二つに割りまして、フェーズⅠ、フェーズⅡということで
経営いたしております。もちろん、政府に御承認いただきました、私が入る前にできた中期
経営計画というのがありますから、それを尊重しながらやるわけでありますけれ
ども、それを尊重しながらフェーズⅠ、フェーズⅡ、二つに割りまして、ただいまちょうどフェーズⅠ、
平成十五、十六年度の結果が大体六月に出ると思いますが、もう肌触りは分かっていると、こういう段階を迎えております。
民間的
経営手法でやれという御指示でございましたのでそのようにさせていただいているわけでありますが、例えば
委員会制とか執行役員制とか、職員にとっては非常に戸惑いがあったと思いますが、非常によく理解してくれまして一生懸命汗をかいてくれております。組合にも私は感謝しております。非常によく理解してくれまして一緒に改革に取り組んでくれておると、こういう
現状であります。
結果といたしまして、
平成十五年度は、金銭の信託運用益を除きますと、
平成十五年は一兆一千四百億ぐらいと。この三月期も多分一兆を多少超える利益を確保できるんじゃないかなと。したがって、アクションプランは達成し得たと、一期目はし得たと、こう考えております。
これは、中期
経営計画よりも多少高めの目標を掲げております。その中の二、三の例を申しますと、例えば郵便、長年の赤字構造だったんですが、ほんの二百億強ぐらいですけれ
ども、黒字をやっと出し得たと。ただし、構造改革はこれからということがあります。
それから、
先生方の御理解によりまして、郵貯の方も投信が売れるようになるということで、今年の十月から約六百の郵便局を手始めに開始しようと今一生懸命努力している、準備に努力しているところであります。
簡保の方も、二倍、五倍型の定期付終身保険を御承認いただきまして、激やせに歯止めが掛かりつつあると、まだ完全に掛かっていないんですが、掛かりつつあると。
それから、生産性向上のJPS、ジャパン・ポスト・システムというのも、大体、モデル局の第一号になった越谷では、事業庁のときの実績対比三〇%近い生産性向上になっておりまして、今、約千のモデル局、平均で一〇%ぐらいの改善になってきております。
職員の方は、二十八万一千人で受け取ったんですが、約二万人、組合と十分話し合い、納得ずくの上でありますが、約二万人下方調整なりまして、二十六万強というところでこの三月を迎えると、こういうことでございます。
将来展望でありますが、いよいよ最後の、一期の最後の二年、こうなるわけでございますが、もちろん中期
経営計画を尊重しながらやるわけでありますが、アクションプラン、フェーズⅡというのを今一生懸命書いておりまして、大体でき上がっております。もう一週間、二週間のうちにファイナルになって公表するということになるわけでありますが、大体郵貯の方が資金量が減少してきている、これは
計画どおりですから慌てる必要はないんです。
平成十五年に六兆減った。この十六年も十兆がらみ減ると思います。
計画どおり減っているわけなので健全なスリム化と私は言っておりますが、そういったことと、利ざやの幅が減ってきております。
そういったことで、郵貯の方が後半は年間、二、三千億下振れするわけでありますけれ
ども、それ以外の郵便、簡保につきましては、大体フェーズⅠ、
平成十五、十六年度に準じた利益を出し得るだろうと。
さらに、公社全体を強くするために、今、企業会計基準、これを官庁会計から民間企業会計に変えるのを推進の本部をつくりまして徹底すると。それから、非常に後れております情報システム
関係を何とか整備するということで、これも本部をつくりまして、私自身が本
部長をやりまして、今、一生懸命努力していると。
ということに加えて、さっき郵便局の愛想が良くなったと言っていただきましたが、CSを更に深めると、コンプライアンスを深めると、こういった重要事項がメジロ押しということでございます。
最後に、二年の実戦の
経営経験からこの今後の二年について申し上げますと、あるいは多少その先にも及ぶかも分かりませんが、各事業ともに各々将来的に安定的な
経営体にしていくというためには、市場の進化、市場はいつも動いております、市場の変化に見合ったビジネスモデルの近代化、これが本当は必要だろうと思います。整備が必要であると思います。ただし、現在は非常に厳しい規制によって制約されておりますので、これがなかなかできないという
現状にあります。
それでも、やはり
経営をお預かりしているんで、少しでも改善に向かわさなきゃいけないと思って、健全化を図らなきゃいけないと、こういう観点で法的規制の枠組みの内側で、なおかつ社会規範も十分わきまえながら、常識的な
範囲で新しいことをしようというのを時々やっております。
例えば、ローソンさんに取次ぎを、ゆうパックの取次ぎをしていただいたとか、先ほど触れました生命保険の一部改定とかありますが、ちょっとでも新しいことをやりますと、ほぼ条件反射的に民業圧迫という声が起こりまして、でも本当は私はどれもこれも、ほとんどの内容は
競争排除ということの別称だと私は考えているわけでありますが、民業圧迫という声がほとんど条件反射で上がってきて、これが一般受けするような社会的風潮があるんで、
経営を預かる私としては非常に法的枠組みを超えた難しさがあるというのが現在のところ悩みであると。
ただし、そういったいろんな問題も何とか克服しながら、与えられた条件の中で最善の
経営に努力をしていきたいと思っております。
以上です。